杰西亚学习小站（第十七期）
员工管理
对员工进行有效管理的基础是对员工的了
解，只有充分了解了员工，才能对员工进行正
确管理。我们可以从三个方面了解员工：了解
下级员工的喜怒哀乐、了解下级员工的长处、
了解下级员工的爱好。
在上一节中，我们已经介绍了员工的四种
类型及各类型员工的相应管理方法，接下来，
将主要介绍针对不同特点的员工采取不同的管
理方式。
1.员工管理的二八原则
我们可以将企业员工分为20%的员工和
80%的员工，其中80%的员工是较易管理的，
而另外20%则是不容易管理的。在企业中，最
需要管理的员工是“灰色员工”。所谓的灰色员
工，就是指那种工作吊儿当、牢骚满腹，总是
觉得自己怀才不遇，经常唉声叹气的员工。因
为他们会对整个企业的士气产生影响，会腐蚀
企业文化，所以，一定要对其强加管理。
假设一家企业的一间员工宿舍号房有
四张床，住两张空两张，这两人是灰色员
工。每天吃过饭后，回到房间，两个人分
别点上一根烟，开始发牢骚了。
“哎呀，这个公司没希望了！”
“哎呀，老板太坏！”
“哎呀，经理太差了！”
“哎呀，工资太低了！”
“哎呀，制度太严了！”
怨声一片。
一个月后，根据公司人力资源计划的需
要，招聘了两名大学生。这两人满怀豪
情、斗志昂扬，并准备在这家企业大干
一场。但他们被安排在号房。这两
个大学生每天晚上要遭受两个灰色员工
的洗脑，自然对这家企业没了好感。
请问，一个月后结果会如何？有两种可
能：要么那两个大学生辞职，
要么留下来，但对公司没有任何好感。
相信没有人会喜欢灰色员工！
那么一旦出现这种员工，企业该怎么办呢？其
实很简单，就是要让他在员工间感到被孤立，
让他无法得到认同，他就会意识到自己的言行
不当，然后进行自我更正。这样，也是对整个
企业文化氛围的一种纠正。
2.员工管理的刚柔兼备
对员工的管理一定要刚柔兼备。新员工刚进入公
司时，要进行刚性管理，各种制度一定要严格执
行、树立权威。一开始，员工犯错误可以进行罚
款，但随着管理的不断深入，就要减少罚款，直
到不罚款，因为罚款并不是我们的最终目的。有
一句话是这样说的，“没有真痛过的员工，是没
有作为的。”这也是为什么要先刚后柔的道理。
在管理学中，有一个著名的原则，叫作“鲶鱼效
应”，也叫激活原理。挪威人喜欢吃沙丁鱼，但
是沙丁鱼不爱动，所以被捕获后，经常会在长途
运输中死掉。后来，渔民发现鲶鱼爱吃沙丁鱼，
就在运输沙丁鱼的时候，往沙丁鱼群中丢入一条
鲶鱼，这样沙丁鱼群为了逃命，就会游来游去，
就能保持新鲜，整个鱼群的战斗力就被激活了。
管理也是如此，如果永远是平静的，员工就会安
于现状，难以有突破与作为。只有让他们感觉到
危机感，才会被“激活”，发挥更大的潜力。
生产管理的四大瓶颈
物料脱节
出现以下现象，就表明企业在生产与物
料管理方面做得较差。
（1）经常性的停工待料。
因为生产无计划或物料无计划，造成物
料进度经常跟不上，以至于经常性的停
工待料。
（2）生产上的“一顿饱一顿饥”。
因为经常停工待料，一旦物料充足，交
货期自然就缩短了，但由于生产时间不
足，所以只能加班加点赶活，结果物料
稀缺时，饿死；物料充足时，撑死。
（3）物料计划的不准或物料控制不良。
半成品或原材料不能衔接，该来的不
来，不该来的来了一大堆，造成库存大
量增加，生产不顺畅。
（4）生产计划表仅起到形式上的作用。
生产计划与实际生产脱节，计划是一
套，生产又是一套，生产计划表根本不
起作用。
（5）对销售预测不准，或对产能分析
不准。
预测与分析不能针对产能进行合
理安排，没有为意外留余地。
（6）生产计划集中性不强。
生产计划变更频繁，紧急订单一多，
生产计划的执行就成了泡影；生产计
划及物料记录协调性不强，影响交货
期，降低公司声誉；生产秩序紊乱，
品质失控，经常返工；经常返工又会
影响生产计划的执行，形成恶性循环。
以上就是物料和生产间的脱节现象。
影响企业发展有两个外因：一是销售外因，
这个问题已经解决了。为什么这样讲？因
为21世纪的中国制造业，最不缺的就是订
单。另一个是供应外因，就是供应链的问
题。如何处理企业与供应商之间的关系？
这是非常重要的问题，为了处理这个问
题，我们要完善生产计划与物料控制体系
（简称PMC），这样就能处理好生产供应
部和供应商之间的关系。
关于PMC体系，后面的章节会进行详
细介绍。
计划不准
一个完整的生产计划要做到5W2H，即要讲清楚
When（何时），Where（何地），Who（何人），
What（何物），Why（为何），How（如何），
Howmuch（多少）。
这些元素构成了一个完整的生产计划。
但是很多企业的生产计划只有四个部分，何
时、何地、何人、何物，这样就会缺乏执行
力。“为何”是非常重要的，是解决思想的问
题。如果想让员工一次做对，要满足三个条
件：正确思想，熟练技能，准确预算——就
是如何做，做多少或花多少钱，用看板管理
来明确，才是完整的生产计划。
交期难保
交货期管理是一个综合的管理内容，如果
某一环节管理不当，就会延缓交货。经常
会有车间主任因交货迟缓被处罚，他们也
有很多抱怨，因为上一环节慢了，导致最
后交货延缓，但这不是某一个车间的错。
要想保证及时交货，就必须在企业中进行
流程再造，即BPI。
协调不周
协调不周，会导致各部门都给生产管理带
来困难。全公司各个部门需要很好的协
调，否则每个部门都可能给生产管理带来
困难。
1.销售部门的问题
（1）销售计划频繁变更；
（2）计划外任务太多；
（3）根据客户要求，中途变更产品规格；
（4）不能按时提出销售计划，延误生产
计划的制订与落实；
（5）不符合生产周期要求的短期交货项
目；
（6）销售人员直接对现场作业人员下达
工作指令。
2.供应部门的问题
（1）物料供应延误；
（2）库存储备有的过多，有的不能满足
生产需要；
（3）因物料不符合要求，给生产带来困
难。
3.设计工艺部门的问题
（1）因生产图纸或工艺技术文件延期交付，
使生产安排推迟；
（2）因设计与工艺频繁变更，给生产带来
混乱；
（3）因生产图纸或工艺不完整、不统
一，造成物料供应和生产安排上的遗漏或
差错；
（4）因使用特殊材料太多，加工方法复
杂，影响作业进度；
（5）试制还未结束，就投入正式生产。
4.生产部门的问题
（1）计划和安排延误，计划内容有不周
之处，如计划任务与生产能力存在不平衡
现象，工序之间的不平衡与不衔接现象等；
（2）未制定信息反馈制度，或信息反馈
缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况；
（3）生产现场管理人员能力不强，使员
工处于放任状态；
（4）车间布置不恰当；
（5）管理人员之间，管理人员与生产工
人之间，联系不密切，甚至处于某种对立
状态；
（6）管理部门力量不够，把管理工作和
责任推给现场执行人员。
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